八月的一个闷热下午，苏晚晴正准备召开新一轮融资的筹备会，杨帆推门而入，脸色凝重。
\"晚晴，我们需要谈谈。\"他关上门，\"团队里有些不同的声音。\"
原来，随着业务规模扩大，创始团队在发展方向上产生了严重分歧。
杨帆认为应该趁热打铁，立即启动城市扩张：\"红杉资本明确表示，如果我们能覆盖北京高校，他们愿意领投下一轮。\"
技术总监李峰则主张深耕技术：\"现在的系统根本支撑不了跨区域运营，盲目扩张会重蹈覆辙。\"
市场总监则想加大营销投入：\"应该把资金用在品牌建设上，提高市场占有率。\"
苏晚晴听完，沉默片刻：\"把大家都叫到会议室吧。\"
会议室里，气氛剑拔弩张。
杨帆首先发言：\"机会不等人。美团、饿了么都在下沉校园市场，我们再不起步就晚了。\"
李峰立即反驳：\"起步？我们现在连上海的配送问题都没完全解决！上次系统崩溃的教训还不够吗？\"
\"技术问题可以边扩张边解决，\"杨帆提高音量，\"等你们把系统做完美，市场早被瓜分完了！\"
市场总监加入战局：\"我认为应该先巩固上海市场。数据显示，我们在上海高校的渗透率只有30%，还有很大提升空间。\"
三方各执一词，争论越来越激烈。
苏晚晴一直安静地听着，直到所有人都看向她。
\"你们都得有道理。\"她缓缓开口，\"但我们都犯了一个错误——用非此即蹦思维看问题。\"
她在白板上画出三个圆圈：
· 技术升级
· 市场深耕
· 区域扩张
\"为什么不能同时进行？\"
李峰摇头：\"资源有限，必须有所取舍。\"
\"那就重新分配资源。\"苏晚晴，\"我们可以分三个阶段推进：\"
第一阶段（1-3个月）
· 技术团队：完成系统架构升级
· 市场团队：提升上海市场渗透率至50%
· 战略团队：完成北京市场调研和筹备
第二阶段（4-6个月）
· 技术团队：支撑跨区域运营
· 运营团队：试点北京市场
· 市场团队：复制上海成功经验
第三阶段（7-12个月）
· 全面扩张至5个重点城市
· 技术平台全面升级
· 品牌影响力大幅提升
这个方案让所有人都安静下来。
杨帆若有所思：\"但是资金......\"
\"这就是我要的重点。\"苏晚晴调出财务报表，\"按照这个规划，我们需要2000万融资。但如果分阶段实施，首轮只需要800万。\"
她继续分析：\"而且，如果我们能先在上海实现盈利，在北京试点成功，下一轮融资的估值会更高。\"
李峰提出疑问：\"技术团队同时要支撑现有业务和系统重构，人手不够。\"
\"那就招聘。\"苏晚晴，\"用融资的钱组建更强的技术团队。\"
市场总监也担心：\"双线作战会不会分散精力？\"
\"所以要明确优先级。\"苏晚晴在白板上标注，\"现阶段，上海市场深耕优先，北京试点次之，系统升级同步进校\"
经过三个时的讨论，团队终于达成共识。但苏晚晴知道，这只是表面上的和解。
晚上，她独自留在办公室，反思今的冲突。团队摩擦的根源，其实是公司快速发展带来的成长阵痛。每个人站在自己的立场，看到的都是局部最优解。
她想起管理学课上的\"系统性思维\"。优秀的领导者，要能够跳出部门视角，从全局出发做出决策。
更重要的是，她意识到自己在团队建设上的不足。过于专注业务，忽略了团队融合和文化建设。
第二，她推行了几项改革：
1. 建立跨部门协作机制
每周召开业务协同会，让各部门了解彼茨工作和困难。
2. 推行数据透明化
所有业务数据向核心团队开放，用事实代替猜测。
3. 加强团队建设
定期组织团队活动，增进理解和信任。
这些措施渐渐显现效果。一个月后的战略会上，团队讨论更加理性，更能从公司整体利益出发考虑问题。
杨帆私下对她：\"晚晴，你处理得很成熟。\"
她笑了笑。成熟都是被逼出来的。
创业之路，不仅要应对市场竞争，还要化解内部矛盾。而后者往往更考验创始饶智慧和定力。
站在办公室的落地窗前，她看着城市的万家灯火。团队摩擦就像淬火，虽然痛苦，但能让组织变得更坚韧。
而她，正在这个过程中，完成从管理者到领导者的蜕变。
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