又是一个周末，林家的书房里，茶香袅袅。刚从工业局回来的林大山，眉头锁成了一个川字，连灌了几口浓茶，才重重地叹了口气，将茶杯顿在桌上，发出沉闷的响声。
“唉，向阳，你现在这形势……外面乱哄哄的也就罢了，可厂子里也不能这么乱下去啊！”他难得地在儿子面前流露出如此明显的烦躁，对着这个他愈发看重的儿子倒起了苦水，“就比如红星机械厂那个二车间，任务是催得火烧眉毛，可生产效率就是像老牛拉破车，上不去！工人们看起来也没闲着，一个个累得满头汗，可工序衔接得一塌糊涂！一会儿这个等那个的零件，一会儿那边又因为上个工序没干好要返工，窝工现象太严重了！”
他掰着手指头数落：“老师傅有老师傅的老做法，讲究但慢；青工有青工的速度，快是快了，可毛手毛脚，质量不稳。两边配合不起来，就像齿轮没对上，光空转！次品率也跟着往上窜。我在会上了几次，下面的车间主任也喊困难，不是缺这个就是少那个，要不然就是工人思想有情绪……真是头疼，按下葫芦浮起瓢！”
林向阳安静地听着，给父亲的茶杯续上热水。他知道，父亲抱怨的不仅仅是红星机械厂一个车间的问题，这是当前许多国营工厂在粗放管理下普遍存在的痼疾——缺乏科学的生产组织和有效的激励机制。他脑海中，来自未来的管理学知识如同被投入石子的湖面，泛起了涟漪。
他沉吟片刻，像是在整理脑海中的思绪，然后缓缓开口，语气带着学生探讨问题的不确定：“爸，您的这个问题，我觉得可能不完全是工人积极性或者某个具体配件的问题。或许……我们可以试着从‘流程’和‘方法’上找找原因？”
“流程和方法？”林大山抬起头，看向儿子，眼中带着困惑和一丝探寻。这些词听起来有些新鲜。
“嗯。”林向阳组织着语言，尽量用当前时代能理解和接受的概念来表述那些超前的管理思想，“比如，您的工序衔接和窝工。咱们能不能把整个装配过程，像河里的水一样，分成一段一段更细的、标准的步骤？每个工人不要求大而全，就专注于其中一两道他最熟练的工序，把它做熟、做精、做快。”
他举了一个极其生活化的例子：“就像……就像咱们家以前包饺子，和面的只管和面，擀皮的只管擀皮，调馅的只管调馅，最后一起包。这样分工，是不是比一个人从头忙到尾，效率高多了？而且每个人只负责一段，更容易发现问题出在哪里。这就是‘流水线作业优化’的思路，核心就是专业分工和流程顺畅。”
林大山若有所思，手指无意识地在膝盖上敲击：“细化工序？分工包干？这倒是个新想法……听起来有点道理。但要是某个环节，比如擀皮的跟不上包的速度，或者和面的慢了，那不还是卡住了吗？”
“所以需要整体设计和平衡，”林向阳立刻接上话头，引导着父亲的思路，“就像调节水流，要让每一段的水量大致一样，才能流得顺畅。这就需要事先测算好每道工序的标准时间，合理配置人手和设备，确保流程平衡。这疆产线平衡’，是优化的一部分。”
他看到父亲听得入神，继续深入：“还有次品率高的问题。质量不能只靠最后检验出来，那时候损失已经造成了。应该把质量意识贯穿到每一道工序里。可以建立‘自检’和‘互检’的制度，每个工人对自己这道工序的质量负责，下道工序的工人有权监督上道工序的质量，发现问题立刻反馈。”
他越思路越清晰，一种超越时代的管理框架在他口中逐渐成形：“甚至可以在此基础上，搞‘组质量评比’。以生产组为单位，统计合格率，每月评个‘质量信得过组’，发面流动红旗，或者给予公开表扬。把质量和组的集体荣誉感挂钩，这就是‘全面质量管理’的雏形，强调全员参与和过程控制。”
林大山眼睛越来越亮，这些概念虽然新鲜，却直击痛点，让他有种豁然开朗的感觉。
林向阳观察到父亲的表情，又抛出邻三个关键点：“至于激励工人，光靠思想工作和政治动员，短期内可能有效，但长期来看，可能不够持久。是否可以尝试一种更量化的……嗯，‘工作成绩考核’办法？”
他措辞谨慎，避免使用敏感的“绩效”一词：“比如，在完成基本生产定额的基础上，对于超额完成的部分，给予一定的奖励。这种奖励不一定是很多钱，可以是一些实用的生活用品，比如毛巾、肥皂、笔记本，或者是一张‘先进生产者’的奖状。精神鼓励和一点点物质结合，体现‘多劳多得’的原则，激发大家钻研技术、提高效率的内在动力。当然，具体的方式、额度和尺度，需要仔细研究，一定要把握分寸，符合政策，不能搞成单纯的物质刺激。”
林向阳这番“随口”提及的“流水线作业优化”、“全面质量管理（tqm）雏形”以及“绩效考核初步想法”，如同几块投入平静湖面的智慧之石，在林大山心中激起了巨大的涟漪和波澜。这些概念虽然还只是粗糙的框架和方向性的思路，却为他打开了一扇全新的窗户，让他看到了解决工厂管理困境的另一种可能，一种基于科学分析和人性激励的路径。
他猛地一拍大腿，激动地站了起来，在书房里踱了两步：“对啊！分工！流程！把关！奖励！向阳，你这脑子……你这都是从哪儿学来的？这些想法……这些想法太好了！”
他仿佛看到了困扰他许久的迷雾被拨开了一道缝隙，露出了后面的光亮。虽然前路依然具体而复杂，但方向，似乎找到了。
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